Hoe ontstaat Mentaal Verzuim?

Mentaal Verzuim ontstaat in bejegening. Als mensen in organisaties het gevoel krijgen dat het er niet meer toe doet wat zij vinden of dat zij niet meer gehoord, gewaardeerd of juist begrepen worden. Het ontstaat in een ongezonde wisselwerking tussen organisatiegedrag en persoonlijk gedrag. In de z.g. de zachte omstandigheden als Organisatiecultuur, Organisatieklimaat en het Organisatiegedrag. Aandachtsgebieden die cruciaal zijn voor het ontstaan van Mentaal Verzuim. Aandachtgebieden die vaak geen specifieke verantwoordelijke kent die voor de gezondheid van die gebieden specifieke aandacht heeft. Het 'gebied' waarin Mentaal Verzuim ongemerkt kan ontstaan is dus vaak een niemandsland. Anno nu onbegrijpelijk omdat mensen in dat gebied de mate van hun verbondenheid en inzetbereidheid met hun organisatie bepalen.

 

 

 

Als de wisselwerking tussen organisatiegedrag en persoonlijk gedrag in onbalans óf verstoord is raken mensen uit verbinding met de organisatie. Dan ontstaat een spanningsveld tussen mens en organisatie waarin het volgende gebeurt:

Mensen laten zich altijd primair door hun gevoel leiden bij wat zij om zich heen waarnemen. Als de organisatie 'naar binnen toe' niet waarmaakt wat zij 'naar buiten toe' verkoopt, verlaten mensen de organisatie met hun hoofd en hart. Dan nemen zij afstand. Dan ontstaat in de relatie tussen mensen en hun bedrijf een onzichtbaar spanningsveld waarin informatie vervormt, communicatie verstoord raakt, signalen verkeerd worden begrepen, verwachtingen niet meer uitkomen en druk toeneemt. In de wrijving die dan ontstaat nemen stille weerstanden en stille conflicten toe, gaat energie verloren, nemen onzekerheden toe en neemt rendement af. De organisatietop blijft gas geven maar de koppeling komt niet meer goed tot stand. Dan gaat het kraken en mankeren. En de klant die koning dacht te zijn? Die gaat om zich heen kijken.   

Het onzichtbare maar wel voelbare spanningsveld bouwt zich als volgt op.

 

Klik voor vergroting

 

Een proces dat begint vanuit vage onrust en zich dan - als dat geen aandacht krijgt - verder ontwikkeld naar onvrede, onvermogen, onmacht en uiteindelijk onwil (stil verzet/weerstand) dan wel passieve overgave (gelatenheid) wordt. Het spanningsveld dat dan ontstaat tussen persoon en het collectief/de organisatie wordt 'opgelost' in allerlei vage regelingen, concessies, onnavolgbare keuzes of juist geen keuzes! Overgenomen door anderen, collectieve mechanismen die de dynamiek van de organisatie afremmen en ongewenst beïnvloeden.

Zo ontstaan 'onder de tafels' patronen van sturende denkbeelden en overtuigingen, vanuit het verleden gevoed met een remmende werking op de toekomst. Alle nieuwe informatie wordt met deze oude betekenissen geïnterpreteerd. Deze patronen kunnen dus destructief werken en voor een dynamiek zorgen die een organisatie in een neerwaartse spiraal trekt. Een gesloten en onvoldoende transparante organisatie zal hierdoor in problemen komen.

Als goedwillende betrokken medewerker probeer je daar iets aan te doen. Je gaat vragen stellen, je gaat het melden en je gaat het zelfs in vergadering in bespreking brengen. En als op jouw signalen geen antwoorden komen, je geen gehoor vindt, er niet op wordt teruggekomen of je het bos in wordt gestuurd, dan ben je er op enig moment klaar mee. Dan denk je 'laat maar' ik vind het wel best (als anderen dat klaarblijkelijk ook vinden). En als je jezelf daar dan ook nog eens alleen in voelt staan, slaat 'het' toe.

Dan sluipt "Ik heb (er) geen zin meer (in) ..." in je. Dat is een gevolg van de overtuiging (het geloof) "Het heeft (hier) geen zin meer."

Het gevoel dat het toch geen zin meer heeft, wat je ook zegt of doet.

Geen waardering meer voelen voor wat je wel - vaak extra - probeert bij te dragen.

En met dat gevoel kom je moe thuis. En daar loop je leeg. Omdat het er toch uit moet. En dan blijkt dat dat thuis ook niet op prijs wordt gesteld. Dat je dát maar op je werk moet laten omdat er thuis iets anders van je wordt verwacht.

En in die voortdurende wisselwerking tussen werk en privé kan iemand óf gesterkt worden om er wat anders aan te gaan doen of kan het 'laat maar' denken en doen zich dieper in iemand gaan ingraven. Als dat laatste gebeurd slaat het naar binnen en gaat daar de gevoeligheid en voedingsbodem vormen voor verder ongewenst verloop van betrokkenheid, inzetbereidheid of vatbaarheid voor ziekte en depressie e.d.. De méést betrokken mensen worstelen daarmee omdat zij het meest met hun loyaliteit naar de zaak en het management in stil conflict komen. En in dat spanningsveld groeit het burn-out-risico het meest

Zo ebt het geloof en vertrouwen weg in de zaak. In het management. In elkaar. In wat gezegd en wat - daarvan afwijkend - (niet) gedaan wordt. En daar ga ook jij op enig moment aan mee doen. Omdat "nee" zeggen in tijden van kwetsbaarheid die in veel reorganisaties wordt gevoeld, geen optie is. Dus zeg je "ja" maar doe ook jij op enig moment 'nee'. En zo heeft iedereen ook een eigen aandeel in het in stand houden van onbetrouwbaarheid waar betrouwbaarheid aan (in- en externe) klanten wel steeds word verkocht.